Après avoir occupé des postes en marketing digital dans de grands groupes et fondé Paris ZigZag, Ludovic Girodon travaille désormais au sein du Réseau Entreprendre Paris. Il est l’auteur de “Dream Team“, un livre dont le but est de partager les meilleures pratiques managériales qui s’est déjà vendu à plus de 8000 exemplaires. Il a interrogé plus de 400 managers, fondateurs, dirigeants, DRH de PME, de grands groupes et de start-ups. Son objectif : comprendre et partager ce qui fonctionne du recrutement à l’offboarding. Résultat ? Des techniques très concrètes pour valoriser vos équipes, des rituels à expérimenter pour créer du lien ou encore des astuces pour désamorcer les conflits. De quoi nourrir votre réflexion et surtout passer à l’action. Interview.
Une Dream Team, c’est quoi ?
Ludovic Girodon. Sur la couverture du livre, l’expression Dream Team se décline en différentes couleurs. Cela reflète l’idée qu’il n’existe pas un modèle unique d’équipe idéale. A vous de constituer la vôtre selon votre organisation, les valeurs de votre entreprise et vos envies profondes. Je pense qu’il est temps de passer du concept de team user à celui de team builder. Alors que le premier considère ses collaborateurs comme des ressources à utiliser pour assurer un service ou la production d’un bien (si la ressource part, il la remplace par une autres), le second s’entoure de collaborateurs pour les faire participer à une aventure collective, les faire progresser et inscrire cette relation dans la durée.
Comment y parvenir ?
L.G. Deux notions me semblent fondamentales : l’importance de connecter chaque collaborateur à son talent et le courage managérial. C’est lui qui permet d’aborder les vrais sujets, de reconnaître ses propres erreurs, d’éviter bien des catastrophes. Il devrait être enseigné dans toutes les écoles de management car c’est souvent le grand absent des échanges en entreprise.
Quels conseils donneriez-vous aux managers en cette rentrée si particulière ?
L.G. En temps de crise, les besoins des collaborateurs sont toujours les mêmes que d’habitude, mais tout est exacerbé. C’est vrai pour le besoin de reconnaissance et la quête de sens par exemples. Les travers de certains managers, comme le micro-contrôle, sont, eux aussi, exacerbés à distance. Mon conseil n°1 serait donc de consacrer du temps à vos collaborateurs. Dans votre agenda, le management devrait être votre priorité pour resserrer les liens, or c’est trop rarement le cas ! Réaliser un point hebdomadaire de 15 à 30 minutes pour savoir comment ça va, quels sont les freins et les moteurs à la réalisation des missions, etc. est indispensable.
Vous suggérez aussi comme idée de créer des communautés de managers ?
L.G. Oui, les faire discuter entre eux, les aider à partager leurs succès et leurs échecs, les difficultés qu’ils rencontrent, etc. Tout cela me semble très important pour les accompagner car on attend beaucoup d’eux, surtout dans une période d’incertitudes comme celle que nous traversons cette année. C’est ce que nous faisons au sein du Réseau Entreprendre Paris avec les entrepreneurs, et cela fonctionne très bien. Au-delà de la crise actuelle, les DRH doivent aussi prendre conscience que l’expérience manager est clé : ils devraient élaborer des parcours comme pour l’expérience collaborateur. Les meilleurs techniciens ne seront pas forcément de bons managers, il faut donc commencer par faire évoluer les bonnes personnes.
Une équipe, en entreprise comme sur les terrains de sport, c’est un collectif, quel rôle pour les collaborateurs ?
L.G. Les collaborateurs ne doivent en effet pas tout attendre de leur manager. La communication est un élément déterminent. Tout le monde devrait se former à la communication non violente, collaborateurs comme managers. Ensuite, on va de plus en plus vers des organisations moins hiérarchiques, en mode projet, où la responsabilisation de chacun et la confiance mutuelle seront centrales.
En cette période de crise, comment soigner l’offboarding notamment quand un manager doit faire face à des licenciements ?
L.G. Se séparer de quelqu’un n’est pas une chose plaisante à faire. Je pense que les RH et les managers doivent formaliser un process de sortie avec plusieurs scenarii, exactement comme pour l’onboarding. C’est dans ces moments-là, notamment, que faire preuve de courage managérial est important. Il faut être transparent, et si on ne peut pas tout dire, expliquer pourquoi on ne peut pas en parler afin de ne pas éluder le problème. Communiquer régulièrement sur la situation de l’entreprise, en variant les supports et les formats, permet de ne pas annoncer ce genre de nouvelles comme un couperet auquel personne ne s’attendait.
Bonus. Le portrait-robot du manager idéal
Rassurez-vous : personne ne ressemble à 100% à ce manager extraordinaire ! Servez-vous de la liste ci-dessous, extraite du livre Dream Team, pour apprendre à mieux vous connaître en tant que manager. Pour chaque caractéristique, est-ce une force ou un axe d’amélioration chez vous ? Listez vos deux principales forces et vos deux principaux axes d’amélioration. Pour chacun, notez une action concrète pour mieux capitaliser sur vos forces et travailler vos axes d’amélioration.
Les caractéristiques d’un (très) bon manager :
– Vous pensez à votre équipe en premier ; Vous donnez le cap ; Vous transmettez de l’énergie ; Vous révélez les talents ; Vous faites passer l’évolution de votre équipe avant la vôtre ; Vous êtes exemplaire ; Vous vous mettez en avant quand il le faut, et en arrière quand il le faut ; Vous êtes courageux ; Vous êtes à l’écoute ; Vous êtes humble
– Vous avez confiance en vous ; Vous êtes empathique ; Vous sur-communiquez ; Vous dégagez l’horizon ; Vous arrivez à lâcher prise ; Vous vous baladez (dans l’entreprise pour aller à la rencontre des collaborateurs sans but précis) ; Vous anticipez ; Vous vous occupez autant du succès de votre équipe que de celui de votre entreprise ; Manager est votre seule fonction.
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