Fondée en 1978, l’enseigne KIABI compte plus de 500 magasins dans le monde, dont 300 environ en France. Cette année, le groupe rejoint, dans ses 10 pays en Europe et en Asie, la communauté des entreprises certifiées Great Place To Work® 2021/2022. Interview de Franck de Saintignon, Leader RH KIABI.
73 % des collaborateurs de KIABI déclarent que c’est une entreprise où il fait bon travailler. Concrètement, cela veut dire quoi pour vous ?
Franck de Saintignon. Pour nous, GPTW est avant tout une mesure de l’expérience vécue par nos salariés en interne. Les 70 questions posées nous donnent un indicateur de performance et de création de valeur humaine au sein de l’entreprise. Il faut trouver un juste équilibre entre le capital humain, le commerce et la création de valeur économique en magasin ou en ligne. Ce sont les trois poumons de notre entreprise. Décrocher la certification GPTW montre aussi l’engagement de nos collaborateurs qui sont fiers de travailler pour KIABI.
Vous avez 6000 employés en France, 10 000 dans le monde. Comment cultivez-vous cette fierté d’appartenance qui semble très forte dans le groupe ?
Tout d’abord, il est important de ne jamais oublier notre ADN, d’où l’on vient. Une phrase de notre fondateur résume bien les choses : « Vivre un métier que nous aimons, avec des personnes que nous aimons pour des clients que nous aimons. » Il y a un vrai esprit de famille et de proximité, on s’appelle les Kiabers, peu importe le niveau hiérarchique. Je parle d’égal à égal à tous les collaborateurs, je m’adresse à eux de la même manière. Il y a aussi un vrai lien de confiance, on se dit les choses et on ose être soi-même au travail. Kiabi est une entreprise inclusive : nous avons plus de 6 % de travailleurs handicapés, un index hommes-femmes qui s’élève à 92.
Les Kiabers nous ont récemment demandé de créer un fonds de solidarité pour aider les familles de salariés en grande difficulté : chacun peut y verser son arrondi sur salaire. Nous menons aussi des actions engagées en faveur de l’éducation et de la santé via un fonds de dotation. Les collaborateurs peuvent y participer sur leur temps de travail ou en dehors. Cela nourrit le sentiment d’appartenance et la fierté. On cultive également un grain de folie ! On travaille sérieusement sans se prendre au sérieux. On organise des surprises à l’ouverture de certains magasins, des soirées en mode boîte de nuit, des batailles géantes de boules de neige… Et tout cela compte énormément !
“Nous sommes très attentifs à ce que chaque collaborateur comprenne en quoi il contribue à la vision et au projet de l’entreprise”
Beaucoup de salariés sont aussi actionnaires…
Oui, 78 % le sont et détiennent 5 % du capital au travers d’un fonds commun de placement. Notre entreprise est agile car elle est composée d’entrepreneurs : nous avons les codes d’une start-up avec des modes de décisions rapides. Nous sommes des adeptes du test and learn. On donne à nos collaborateurs les moyens d’agir et de prendre des décisions.
Comment traitez-vous le sujet de la QVT en interne ?
Chez nous, la QVT ce n’est pas qu’un accord et qu’une affaire de RH ! C’est un sujet incarné par la direction du développement social. Prendre soin de nos collaborateurs passe aussi par le management, le développement humain et l’accompagnement au quotidien. Tous les salariés ont ainsi accès à notre école du leadership : il existe différents parcours pour comprendre ce qui fait sens pour soi au travail, mieux communiquer avec les autres… Pratiquement tous les salariés ont, par exemple, déjà été formés à la CNV. Nous proposons aussi des groupes de co-développement et avons formé une dizaine de collaborateurs qui sont désormais coachs en interne en plus de leur métier dans le groupe. Nous sommes très attentifs à ce que chaque collaborateur comprenne en quoi il contribue à la vision et au projet de l’entreprise. Nous avons une feuille de route sur 3 ans, et des feuilles de route annuelles : ce cadre commun doit être compris de tous, il est essentiel et chacun a un rôle à jouer.
“Je demande des feedbacks aux délégués syndicaux ”
Vous avez une culture du feedback très forte…
Oui, tout à fait, nous faisons des feedbacks à 360. Dans notre outil d’évaluation annuelle, en tant que leader RH, je demande des évaluations à des pairs et des collaborateurs. Ces feedbacks positifs et négatifs me permettent de savoir ce que je peux améliorer. Je demande même des feedbacks aux délégués syndicaux ! Je n’ai pas d’ego sur ces sujets, personne n’est parfait, nous avons tous des progrès à faire et les feedbacks bienveillants nous aident à grandir. Je reste très humble quant à nos actions, rien n’est jamais gagné et là encore ce n’est pas parfait, mais nous travaillons pour cela.
Comment agissez-vous pour prévenir les TMS au siège et en magasin ?
En matière de prévention des TMS, comme des RPS, nous avons des plans d’actions pour accompagner les managers et les collaborateurs. Des enquêtes d’ergonomie sont réalisées régulièrement et le mobilier est choisi de façon à faciliter le travail, notamment des équipes qui doivent réaliser des gestes répétitifs. Mais nous n’imposons rien. Au-delà d’une formation globale, chaque magasin est audité et des actions concrètes sont décidées pour améliorer les gestes et les postures en tenant compte de la réalité du terrain (taille du magasin, de la réserve, mobilier en place, etc.). Les équipes s’investissent et sont autonomes, cela fait toute la différence ! Sinon cela reste de la théorie. Concernant les conditions de travail, nous allons nous installer dans notre nouveau siège en 2024 à côté de Lille. Nos locaux seront ouverts à notre écosystème, notamment à nos clients, et seront dotés d’espaces variés pour travailler en solo, en équipe, dans des lieux innovants.
“En magasin, nous permettons le télétravail pour les formations.”
Comment agissez-vous pour favoriser la conciliation des temps de vie ?
C’est un vrai sujet dans notre secteur d’activité ! Au siège, la crise a accéléré le télétravail, et au-delà de la crise, le monde change, le télétravail prend donc de l’ampleur. Il est possible de télétravailler deux à trois jours par semaine. Nous respectons aussi ceux qui ne souhaitent pas travailler à distance (hors mesures sanitaires exceptionnelles) car certains ont vraiment ressenti un fort isolement. Il faut trouver le juste équilibre. Ce qui est en train de se libérer, mais qui n’est pas forcément facile à mettre en place, c’est la possibilité de ne plus habiter près de Lille. Nous acceptons désormais que des salariés travaillant au siège habitent à Paris ou à Nantes.
Dans la culture KIABI, chaque collaborateur est aussi responsable de son équilibre et de son organisation pour tenir compte de ses besoins. En magasin, nous permettons le télétravail pour les formations. Nous mettons le matériel nécessaire à disposition pour que le e-learning se fasse à distance et non plus en boutique. En magasin, une rotation au niveau des week-ends est aussi prévue pour que tous les collaborateurs aient un week-end complet de libre toutes les 4 à 5 semaines dans la mesure du possible (c’est moins évident en période de Covid et d’absences/d’arrêts). Ce n’est pas le plus simple à mettre en place dans le retail, mais on essaie !
Avez-vous un programme pour développer les talents et favoriser la mobilité interne ?
Oui, c’est dans notre ADN. Tous les leaders d’aujourd’hui sont d’anciens alternants, managers de vente ou leaders régionaux. Il existe des parcours de mobilité, en France ou à l’international. Chaque évaluation annuelle permet une Talent Review. Des parcours de développement/de carrière permettent de favoriser les promotions internes. Nous investissons chaque année 2,8 millions d’euros, hors salaire, dans la formation. Nous préparons ainsi nos collaborateurs aux métiers de demain : nous développons leurs compétences pour que leur employabilité reste élevée.
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