On demande souvent aux managers de savoir anticiper les situations conflictuelles et, encore mieux, de les éviter au sein de leur équipe. Mais, dans la pratique, les conflits existent et nécessitent une intervention lorsqu’ils dégénèrent. Comment alors gérer l’agressivité ? Explications.
Selon Baron et Richardson, « l’agression est un comportement destiné à blesser intentionnellement un autre individu, ce dernier étant motivé à en éviter les effets aversifs ». La composante principale de l’agression est donc la recherche par l’agresseur d’une souffrance non sollicitée par l’individu agressé.
En ce sens, l’agression peut avoir des formes diverses toutes réparties en 3 aspects :
- Physique ou verbale
- Active ou passive
- Directe ou indirecte
En prenant en compte ces 3 aspects, l’agression peut donc se décliner en 8 types de comportements agressifs selon Buss (1961) :
- L’attaque directe (active, physique directe)
- La dégradation de bien, le vol, ou l’agression physique par un tiers (active physique indirecte),
- La critique ou la menace (active verbale directe),
- La médisance et la création de rumeurs (active verbale indirecte),
- Le sabotage (passive physique directe),
- Le refus d’agir ou le boycott (passive physique indirecte),
- Le refus de communiquer avec quelqu’un (passive verbale directe),
- Le refus de défendre ou d’assister une personne injustement mise en cause (passif verbal indirect).
La grande variété des modes d’agression possible permet à certains agresseurs de se cacher derrière l’absence d’attaque physique. Pourtant, certains comportements, à terme, peuvent avoir des impacts aussi importants (si ce n’est plus) que le fameux coup de poing qui reste l’acte le plus représentatif de l’agression et probablement le plus sanctionné.
Voici donc quatre conseils pour comprendre la cascade de l’agressivité dans un conflit et comment un emprunt de câble HDMI peut se transformer en une guerre de tranchée.
Conseil n°1 : Ne pas mesurer la faute en fonction de l’impact physique de l’agression
Lors de la gestion d’un conflit, un manager peut rapidement privilégier la sanction d’une agression physique directe à celle d’une agression indirecte, alors que la gravité des faits pourra être bien plus importante lors de l’agression indirecte. Prudence donc face aux affirmations telles que « c’est lui qui m’a frappé en premier! » Ou « il me hurle dessus, il est dingue! ». Car cela vient brouiller la compréhension de la cause profonde du problème.
En pratique. Privilégiez les interrogations suivantes « qu’a-t-il fait pour que vous en veniez à le frapper? ».
Conseil n°2 : S’interroger pour savoir s’il s’agit d’une agression hostile ou instrumentale
Il existe 2 raisons à l’agression : hostile ou instrumentale. L’agression hostile est facile à identifier car elle s’accompagne souvent d’un mouvement de colère ; on cherche à s’en prendre à l’intégrité physique ou psychique de son adversaire. En revanche, l’agression instrumentale, qui vise à obtenir un bénéfice au détriment d’autrui, est bien plus difficile à identifier car elle s’accompagne souvent d’une dissimulation intentionnelle ou au contraire d’un fatalisme décomplexé. Les comportements hostiles sont bien plus souvent jugulés lors de l’échange et du partage de valeurs communes. De plus l’agression instrumentale ne vise pas directement à faire souffrir, ce dont se prévaudra l’agresseur, brouillant ainsi la distinction entre un acte d’agression et une simple maladresse.
En pratique. Soyez donc prudent lorsque les personnes en conflit expliquent leur comportement : si l’un d’entre eux montre des signes de confusion ou de malaise, il s’agira généralement du signe que l’émotion a pris le pas sur la raison et que l’agression est hostile. En revanche, lorsque l’une des parties peine à s’excuser, ou fait état d’un manque de considération ou d’un mépris affirmé pour son opposant, vous êtes face à un signe pouvant faire penser à une agression instrumentale. Attention donc aux explications culpabilisantes ou rationalisantes type : “il n’a qu’à se défendre” ou “vous avez vu? il est agressif, il faut s’en débarrasser” ou encore “Je n’ai jamais voulu le blesser en faisant cela! c’est lui qui l’a mal pris.”. Dans certains cas, on peut y déceler des intentions cachées dans les manœuvres d’une des parties en conflit.
Conseil n°3 : Identifier si la personne joue la comédie ou est sincère
Généralement, l‘agression instrumentale et proactive vont souvent de pair, car les motivations de l’agression sont souvent mixtes. L’auto induction d’émotions particulières peut ainsi servir des buts instrumentaux. Pour l’observateur averti, l’auto induction d’émotions, dans le cadre d’une agression instrumentale, permet à l’individu de se mettre volontairement en colère ou en état de perdre le contrôle (Averill, 1993 ; Baumeister, 1993).
En pratique. Dans une situation de recadrage, l’émotion qui traverse les parties en conflit ne doit donc pas prendre le pas sur l’analyse factuelle de la situation. Certaines personnes, persuadées d’être plus émotives que d’autres, vont plus facilement laisser cours à leurs sentiments et à leur comportement agressifs, car ils savent que leur encadrement sera plus clément à leur égard que vis-à-vis de leur adversaire. Évitons donc l’écueil pourtant si classique de considérer d’une des parties que “Il est comme ça, il faut faire avec” ou les phrases types telles que “je suis entier, je dis ce que je pense, même si ça ne plait pas”. Laisser ce type de comportement perdurer au nom de la paix sociale est un bon moyen de voir certains salariés s’engouffrer dans un brèche qui leur permettrait de maltraiter les personnes dont la tête ne leur revient pas.
Conseil n°4 : Se demander si le conflit est lié au travail… ou pas !
Dans certains cas de figures, la question du travail n’est plus centrale et les salariés s’écharpent autour de sujets qui n’ont rien à voir avec leur activité. Il convient donc dans une situation de conflit de démêler ce qui est de l’ordre du privé et ce qui est de l’ordre du professionnel.
En pratique. La question ultime de la gestion de conflit dans le cadre du travail sera celle-ci : « le conflit qui vous oppose est-il destiné à améliorer les conditions de travail de tous? Ou s’agit-il d’une rivalité qui a peu à peu infecté vos relations professionnelles ». En posant cette question, vous devriez pouvoir remettre du cadre et préserver l’équipe d’un conflit personnel qui prend trop d’ampleur.
Avec ces quelques outils, le manager attentif devrait pouvoir mieux comprendre ce qui se cache derrière un conflit, au moment où il dégénère. Parfois, sortir tout le monde de la simple émotivité permet de calmer certaines tensions et de mieux gérer la crise. Autant en profiter. N’est pas Salomon qui veut.
Références :
Buss, A. H. (1961). The psychology of aggression. John Wiley & Sons Inc
Baron, R. A., & Richardson, D. R. (1994). Human aggression. New York: Plenum Press
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