Management : “Je n’arrive à affirmer mon leadership dans ma nouvelle équipe”

Reconversion, gestion du stress, relations au travail… Notre équipe d’experts répond désormais à vos interrogations de manière personnalisée. Que faire quand on a du mal à manager une nouvelle équipe suite à une réorganisation interne ? Réflexions et pistes d’action.

La question de Caroline
“Bonjour, je suis manager depuis 3 ans et demi sur un centre d’appel.
Dernièrement mon chef à décidé de changer toutes les équipes et de les mélanger . Pour ma part, ça ne s’est pas très bien passé, certains n’ont pas accepté le changement de manager ce qui m’a beaucoup affectée . La dynamique peine à prendre avec une performance médiocre.
J’ai du mal à affirmer mon leadership alors que mes homologues réussissent très bien.
Merci d’avance pour vos conseils.”

La réponse de Christophe Deval, directeur du développement des talents chez KPMG, psychologue clinicien, thérapeute spécialisé en thérapies comportementales et cognitives (TCC) et en thérapie d’acceptation et d’engagement (ACT), co-auteur de Simplifiez vos relations avec les autres (Intereditions).

“Chère Caroline,

L’essentiel est tout d’abord de trouver le bon diagnostic, de comprendre ce qui est en train de se passer. On évite ainsi de s’enfermer dans des généralités ou des conclusions qui ne nous aident pas. Par exemple, avec des jugements sur soi-même (“je ne suis pas à la hauteur”, “je manque de leadership”) ou sur les autres (“de toute façon, ce ne sont que des nuls”): vrai ou pas, ça ne nous fait pas avancer d’un iota. La remise en cause est une arme à double tranchant: soit nous aider à changer ce que nous faisons, soit nous pousser vers des stratégies dysfonctionnelles (se replier, renoncer ou, au contraire, faire preuve d’autoritarisme par exemple).

Pour franchir cette première étape, plusieurs questions sont essentielles :

– Quel était l’objectif de votre manager avec ce changement d’équipes? Est-ce que c’était juste une position de principe (“c’est bien de changer les équipes, en soi”) ou est-ce qu’il cherchait à résoudre un problème managérial ou opérationnel? Si oui, lequel?

– Quand vous dites que “certains” n’acceptent pas le changement, de combien de personnes parle-t-on, sur l’ensemble de l’équipe? Qu’est-ce qu’ils n’acceptent pas: la perte de leurs anciens collègues, de leur ancien manager ou le fait de se retrouver dans votre équipe? A quoi voyez-vous qu’ils ne l’acceptent pas? Que disent-ils ou que font-ils pour que vous en tiriez cette conclusion? Est-ce que ces personnes posaient problème avant ou est-ce nouveau?

– D’où vient la baisse de performance? Est-ce que c’est le résultat de ce que font ceux qui n’acceptent pas le changement (ils démotivent les autres, ils travaillent moins, etc.) ou est-ce autre chose?

– Quand vous dites que vous n’arrivez pas à affirmer votre leadership, qu’est-ce que cela veut dire? A quoi cela ressemblerait si vous arriviez à “affirmer votre leadership”? Qu’est-ce que vous avez fait pour essayer d’y arriver?

Sans les réponses à ces questions, il n’est pas possible de trouver les bons leviers d’action. Néanmoins, il y a deux grandes hypothèses et trois grands domaines d’action pour vous. Les deux hypothèses sont: soit ceux qui n’acceptent pas le changement ont du mal avec la perte de leur ancienne équipe (et il est possible qu’ils soient du coup en colère contre votre propre manager), soit ils ont du mal avec le fait que ce soit vous leur nouveau manager. Les trois domaines d’action sont: l’approche individuelle (adresser directement les personnes qui posent problème), l’équipe et l’environnement externe à votre équipe (votre manager et les autres équipes).

La deuxième étape consiste à trouver ce que vous pouvez faire concrètement. Voici quelques pistes d’actions :

– Mettre les pieds dans le plat: une première possibilité est de nommer la dynamique qui est en train de se dérouler. Une erreur fréquente en cas d’échec est de chercher à camoufler le problème, à essayer de le résoudre sans le nommer. Mais quand ce n’est pas nommé, les personnes ne se sentent pas comprises, ce qui les pousse à manifester leur mécontentement encore plus bruyamment. Or, il se trouve que nous n’acceptons de changer que lorsque nous nous sentons compris. Vous pouvez par exemple dire clairement que vous voyez bien que certains n’acceptent pas ce changement d’équipe et que vous comprenez qu’ils n’ont rien demandé et qu’ils auraient préféré que cela ne change pas. L’étape suivante est de mettre en évidence ce qu’ils ne voient pas nécessairement en voulant manifester leur mécontentement et de les mettre face à leur responsabilité: qu’ils soient contents ou non du changement, vous êtes tous maintenant dans cette même équipe. Donc ils ont le choix: soit la performance continue à se dégrader, pour que leur mécontentement soit visible, et vous allez tous collectivement vers l’échec, soit vous trouvez ensemble un moyen pour que cela fonctionne, même s’ils auraient préféré rester dans leur équipe d’avant. Le ton employé est ici essentiel: compréhensif et non pas autoritaire, de sorte qu’ils se sentent compris et vraiment face à un choix plutôt que jugés ou forcés. Se mettre en position vulnérable démontre souvent un plus grand courage auprès des équipes que de se mettre en position d’autorité.

– Se rapprocher le plus possible: lorsqu’on se sent attaqué, la tendance naturelle est de chercher à s’éloigner du danger. Le problème est qu’on place alors les autres en position de sniper et vous devenez une cible facile. L’autre approche est d’être le plus près possible. S’ils font partie du problème, il s’agit de faire en sorte qu’ils fassent partie de la solution: puisque nous sommes obligés de travailler ensemble, qu’est-ce qu’on peut faire pour que cela fonctionne mieux? Qu’est-ce qu’ils voudraient que vous fassiez différemment? Qu’est-ce que vous pourriez faire différemment en tant qu’équipe? Pour sortir des questions relationnelles au travail, le plus efficace est souvent de se ramener au concret du travail: comment on s’organise, qui fait quoi, comment on interagit, etc. Autrement dit, adresser la question de la performance collective par l’organisation du travail plutôt que par la partie relationnelle. Cette approche permet aussi de sortir d’une danse conflictuelle inefficace: “les chefs décident- nous on proteste”. Là, vous faites alliance pour décider ensemble de comment vous allez fonctionner. C’est plus difficile de protester contre quelque chose que vous avez en partie décidé.

– Demander de l’aide: tout dépend de votre manager et de vos collègues, mais peut-être qu’ils peuvent vous aider et vous donner des conseils. Comment vos collègues ont-ils géré la transition? Qu’ont-ils fait pour cela? Comment ont-ils géré certains mécontentements? Qu’est-ce que votre manager vous conseille de faire ou de changer dans votre façon de faire?

Au final, l’idée essentielle est de casser le jeu: faire différemment de ce que vous faites d’habitude pour qu’il puisse se produire quelque chose de différent. Autrement dit, changer la danse dans laquelle vous êtes enfermée: si vous êtes autoritaire, agissez de façon compréhensive et coopérative. Vous êtes celle qui décide, invitez les à collaborer. Vous êtes trop conciliante, tranchez (en expliquant ce que vous faites).

Dernière idée, laissez du temps au temps et tenez votre rôle de manager : donner des objectifs, organiser le travail, accompagner et aider, décider quand il le faut, organiser une vie d’équipe, donner l’occasion de participer à l’organisation du travail. Montrer que vous faites le job et que vous tenez votre rôle, tout en leur laissant le temps de faire leur deuil, est parfois tout ce qu’il faut.”

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