Pas tout à fait dirigeants, exécutants certainement et essentiels au bon fonctionnement de l’entreprise. Qui ? Les coleaders. Ce profil de managers peine encore à être connu et reconnu. Explications avec Pascaline Lesaive, directrice de l’activité ‘évaluation et développement des potentiels’ au sein du cabinet Oasys Dirigeants.
Quelle est votre définition d’un coleader ?
Pascaline Lesaive : Les coleaders sont des profils mésestimés. On en parle peu. On a toujours tendance à s’intéresser aux hauts potentiels, dans le sens de ceux qu’il faut identifier comme de futurs dirigeants. Cependant, ces dirigeants ou ces leaders ne travaillent pas seuls… Et surtout, ils ne peuvent pas réussir seuls ! Ils ont des alliés, des soutiens. D’où cette notion de coleader. Le terme a été introduit par Maurice Thévenet, dans Le manager et les 40 valeurs (éditions EMS). C’est ce qu’on appelait auparavant le second, l’adjoint, l’homme ou la femme de confiance.
Quelles sont leurs qualités ?
Les coleaders sont essentiels au bon fonctionnement et à la performance de l’entreprise, car ce sont des personnes qui sont de bons, de très solides managers opérationnels.
Ils sont experts dans leur domaine et sont animés par un véritable sens du résultat. Toutefois, ces coleaders ne chercheront pas prendre la lumière, ni à occuper des positions de pouvoir. Ils seront davantage dans une posture de collaboration et de soutien au leader. En somme, ils mettront l’huile dans les rouages en rendant l’exécution possible. Sans oublier leur engagement à l’entreprise et leur sens du collectif. Ils sont dotés d’une intelligence sociale et émotionnelle qui leur est propre.
Peuvent-ils, pour autant, rencontrer des difficultés à trouver leur place ?
Leur place, ils savent très bien la trouver, et ce auprès d’un leader. Car, justement, ils ne se mettent pas en rivalité. En termes de prises de responsabilité et de pouvoir, ils savent adapter leur posture de collaboration, pour faire avancer les sujets, pour jouer leur rôle d’alerte, pour s’autoriser une parole authentique.
Quels seraient leurs points de développement ?
En étant trop dans l’opérationnel, ils ont moins la capacité à développer une vision prospective, par exemple. Peut-être aussi que certains ont moins d’ascendant. Les coleaders sont aussi moins adaptables ou moins agiles face à l’incertitude. Ils restent davantage dans leur zone de confort. L’ambition n’est pas leur priorité.
En tant que rouages, de « tampons » entre les leaders et les collaborateurs, ces managers sont-ils soumis à un plus grand risque de burn-out ?
Ils sont en effet très impliqués au niveau des équipes. Ils peuvent subir une pression qui vient du haut et, s’ils veulent essayer de ne pas trop la répercuter sur leurs collaborateurs, ils peuvent surcompenser en travaillant, en déléguant moins, en acceptant davantage de tâches, ce qui aura pour conséquence d’accroître leur charge mentale. C’est pourquoi il est nécessaire de les accompagner pour les aider à se renforcer là où ils peuvent encore se développer et où ils gagneraient à se développer. Il faut les aider dans leur capacité à se remettre en question, à s’ouvrir au feedback. Parfois, ils sont enclins à manquer de confiance en eux. Aussi, les ouvrir au feedback peut les aider à renforcer leur socle de confiance et à développer leur capacité à se rendre davantage visibles au sein de l’entreprise.
Pour ne rater aucune actualité en matière de qualité de vie au travail, inscrivez-vous à la newsletter de My Happy Job, parcourez nos hors-séries thématiques et découvrez notre annuaire du bien-être au travail.
A lire aussi :
– Leadership : “Les femmes doivent dépasser leurs peurs”
– “50 ans, c’est l’âge d’un nouvel élan”
