Les discriminations en entreprise doivent être combattues lors du recrutement et durant toute la carrière. Pour cela, des outils existent, tels que le testing. Mais au-delà des simples données, il faut savoir apprécier, dans ces démarches, les besoins de chacun. L’AFMD a pour cela rédigé « Évaluer pour agir : les diagnostics statistiques au service des politiques d’égalité », disponible gratuitement sur le site de l’association. Détails avec Maya Hagege, déléguée générale de l’AFMD.
Comment décrire le contexte actuel en matière de discriminations en entreprise ?
Maya Hagege : Nous observons une augmentation des remontées : cela ne signifie pas qu’il y a davantage de discriminations qu’avant, mais que les victimes ou témoins de ces discriminations se sentent plus à l’aise pour exprimer que de telles situations se déroulent.
Nous constatons également une forte augmentation du nombre d’employeurs qui s’emparent de ce sujet, notamment depuis la pandémie. Ils mettent en place des dispositifs ou des actions pour lutter contre les discriminations. Par ailleurs, beaucoup envisagent ce sujet sans juxtaposer les problématiques. Pendant longtemps, trois formes d’approches étaient récurrentes dans les entreprises : celle qui répondait spécifiquement à une obligation légale (c’est le cas de l’égalité femme homme, par exemple), celle liée au handicap et celle liée à l’âge. Désormais, d’autres sujets sont pris en compte : l’orientation sexuelle, l’identité de genre, l’apparence physique, la religion, la discrimination liée aux origines, etc. Plutôt que de faire 50 politiques, de mettre 50 actions en place, il y a une réflexion globale sur une politique d’inclusion, qui va au-delà des obligations légales.
Qu’est-ce qui pousse les employeurs à agir ?
Il y a un sujet de société, plutôt axé sur la question de la justice sociale, sur ce qui est la bonne posture pour ne pas laisser des personnes sur le côté. C’est toujours en toile de fond. Cet enjeu va de pair avec d’autres enjeux, plus RH, comme le sentiment d’appartenance, ou celui d’équité, c’est-à-dire la manière dont les entreprises respecteront les individus. Soit une nécessité de bien-vivre ensemble, où les collaborateurs ont l’impression que l’entreprise prend ses décisions de façon juste.
Sans oublier que c’est aussi un sujet d’attraction et de rétention des talents, surtout pour des entreprises peu connues ou sur des métiers en tension…
Parmi les leviers pour prévenir les discriminations, le testing (qui consiste à faire constater par une tierce partie des discriminations de tous types) est la solution qui gagne de l’ampleur. En quoi est-il efficace ?
L’AFMD, en partenariat avec d’autres associations, encourage en effet les employeurs à mettre en place des testings, et notamment des testings sollicités. Cette démarche permettra d’évaluer le dispositif de recrutement et notamment celui des phases de présélection. Le testing s’apparente à un diagnostic qui permet de savoir, selon le critère qui est testé, si le premier niveau d’entrée de l’entreprise a des défauts et est, notamment, discriminatoire. Le testing se développe de plus en plus et s’accompagne d’autres diagnostics RH, qui se focalisent soit sur l’ensemble de la carrière, soit sur le process de recrutement. L’objectif est de savoir : comment les choix se font-ils au fur et à mesure du processus ? Est-ce qu’il y a des biais qui surviennent ?
Les entreprises sont donc dans une volonté réelle de progresser ?
Les choses ne sont pas si simples, mais c’est la tendance : on définit l’état des lieux, on définit un objectif et, au fur et à mesure du temps, on estime les progrès. Pour beaucoup, tout passe par les chiffres. Or, il ne faut pas oublier l’humain qui est derrière. Le testing et les diagnostics sont des volets quantitatifs, mais il faut aussi prendre en compte des volets plus qualitatifs avec des entretiens, des témoignages, etc.
En ce qui concerne le déroulé de carrière, qu’est-ce qui peut être mis en place ?
Ce sont d’autres types d’approches, comme vérifier l’accès à la formation, par exemple. Les employeurs prennent rarement le temps de regarder, selon la typologie des salariés, qui va en formation ou pas.
Il s’agit aussi d’équiper les managers pour leur faciliter l’accompagnement des salariés. Quels sont les outils ou les informations qui leur permettront de s’assurer qu’un collaborateur ne stagne pas ? Tout en prenant en compte les besoins de ce collaborateur ! On peut en effet réfléchir une carrière non pas selon l’âge, mais selon les besoins : « j’ai besoin d’être boosté dans ma carrière », « j’ai besoin d’approfondir mon expertise », « j’ai besoin de penser à l’après », etc. Les carrières ne sont plus toujours ascendantes. Elles peuvent être horizontales ou stagnantes (mais parce qu’on l’a choisi !). C’est une autre façon de réfléchir les parcours.
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