En ces décennies de multiples transitions, le changement fait partie intégrante de nos vies personnelles et professionnelles. Et les organisations ont plus que jamais la nécessité d’autonomiser positivement leurs collaborateurs dans leur comportement face au changement.
Quelques chiffres pour nous mettre de bonne humeur… Selon une le Baromètre 2016 sur l’accompagnement humain du changement, réalisé par l’Ifop, 78 % des collaborateurs considèrent que les changements sont nécessaires, mais un sur deux estime qu’ils sont trop nombreux, fréquents et inquiétants… et pour quels bénéfices ? Ils sont plus de deux salariés sur trois à considérer que le changement n’a pas rendu leur travail plus efficace. Ils estiment que la direction ne tient pas compte de leurs craintes et demandent l’existence de personnes dédiées pour expliquer le changement et aider ceux qui en ont besoin.
Comprendre les impacts du changement sur l’individu
La plupart des individus sont réfractaires au changement par crainte de l’inconnu. La vision du futur se modifie constamment et elle peut paraître floue au départ, pour ceux et celles qui la mettent en œuvre comme pour ceux et celles qui en vivent les conséquences. Certains collaborateurs doutent de leur capacité à suivre ce nouveau mouvement : ils stressent, c’est-à-dire qu’ils projettent dans l’avenir les conséquences néfastes de ce changement pour eux et pour l’entreprise, alors même qu’il n’a pas encore été opéré concrètement. Par exemple : « Je vais avoir des difficultés à maîtriser ce nouveau logiciel », alors même que ce dernier n’a pas encore été installé ! Biais de confirmation oblige, un collaborateur inquiet ne prêtera attention qu’aux événements qui viennent corroborer sa vision pessimiste du monde : « Tu vois, je te l’avais dit ! ». Dans ces conditions, il est compréhensible qu’un changement subi engendre un stress important !
Et ce stress peut impacter la santé des collaborateurs. Toujours selon l’étude Ifop, deux fois plus de salariés se déclarent en mauvais état de santé morale lorsqu’ils ont vécu des réorganisations ou des réductions d’effectifs. Les symptômes sont légion : baisse de motivation, de la productivité, comportement négatif envers la direction et ses collègues, RPS et TMS, jusqu’au burn-out…
Pourtant le stress joue un rôle positif dans la vie d’un individu : c’est une alarme millénaire qui nous a permis d’échapper à de dangereux ennemis, en mobilisant l’énergie nécessaire pour affronter les situations perçues comme stressantes… ou pour les fuir. Il nous mobilise. Malheureusement, si je suis mobilisé en permanence mais que je n’agis pas, je continue à être victime du stress. La seule façon de gérer une incertitude, c’est finalement de se mettre en action contre le risque.
Le manager a un rôle primordial dans l’accélération et la réussite du processus d’acceptation du changement. Il a la possibilité d’agir sur 4 facteurs de résilience au travail : le sens, les compétences, les relations sociales et l’autonomie. Pour cela il dispose de plusieurs outils : encourager le dialogue, communiquer sur la direction prise par l’organisation, répéter sa croyance dans les capacités des collaborateurs à s’adapter, célébrer les avancées…
Mais le collaborateur est lui aussi en capacité d’agir sur ses propres émotions. Alors comment faire pour utiliser le stress à bon escient ?
Devenir acteur du changement
La première étape consiste à s’observer : « Tiens, j’ai les mains moites et le cœur qui bat vite… Ça veut dire que mon alarme s’est déclenchée, je stresse ! ».
La deuxième étape consiste à se poser les bonnes questions, afin de décrypter les messages de son corps et de ses pensées face au changement : « A quoi c’est lié ? Ah oui, c’est arrivé quand mon chef m’a dit qu’on allait changer de logiciel. » Cela touche à sa perception de l’avenir, à ses croyances, à ses valeurs : « J’anticipe que la formation et la maîtrise de ce nouveau logiciel prendront du temps. Comment gérer ce surplus de charge de travail ? Vais-je être à la hauteur ? ».
Finalement, le stress ressenti est une alarme qui permet de mettre en exergue ses besoins. Quels sont-ils ? Comment peut-on les satisfaire ? Quelles sont ses ressources ? Par exemple : « J’ai besoin d’aménager mon temps de travail pour accueillir ce nouveau challenge. J’ai besoin de réassurance sur mes compétences. Je peux déléguer une partie de mes tâches à mon collègue. Je vais en discuter avec mon manager ».
À partir de ce moment, le collaborateur entre dans l’action et son niveau de stress devrait diminuer.
D’autres pistes de réflexion peuvent mener le collaborateur sur le chemin de l’action :
- « Qu’est-ce que cette transition change ou ne change pas concrètement pour moi ? » : cette réflexion permet au collaborateur de mesurer les écarts à combler et déterminer ce qui est facteur de stabilité pour lui. Elle lui permet également de sortir du mental et des émotions pour se concentrer sur les faits.
- « Qu’ai-je à y gagner ? » : regarder aussi le changement en termes d’opportunités. « Certes, je perds une spécialisation, un confort, mais je gagne une nouvelle compétence et potentiellement en employabilité dans d’autres entreprises ! »
- « Comment deviens-je antifragile ? » : quelles compétences le collaborateur peut-il développer pour mieux vivre le prochain changement ?
Il n’y a pas de miracle : changer demande des efforts, de la pratique et des actions réalistes. C’est la stratégie des petits pas.
Cet article est extrait du Hors-Série #17 “Soyez acteurs du changement”
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