Faites valoir votre droit à l’erreur !

Arrêtons de considérer l’erreur comme quelque chose à éviter à tout prix. L’erreur est source d’apprentissage, mais aussi d’innovation au service de l’entreprise. A condition que le management soit en mesure de l’accepter et de faire vivre la culture du droit à l’erreur. Explications dans cette tribune de Sabine Koenigsecker, fondatrice d’AdHumanis, membre de The Happy Collective.

Peu à peu, le rapport à l’erreur se repense progressivement en France. Les erreurs et les échecs font partie intégrante de nos vies, de même que notre capacité à les surmonter. Car débarrassée de son aura négative, l’erreur est d’abord un facteur de changement, et surtout une nécessité. Dans l’économie actuelle d’innovation qui demande aux entreprises de se renouveler constamment, l’erreur est indispensable pour les entreprises. Au point où ce n’est plus tellement un droit à l’erreur que le devoir de prendre des risques pour avancer. Favoriser le droit à l’erreur, c’est en effet acquérir la capacité d’innover en permettant de développer l’analyse des erreurs et la créativité associée pour les surmonter. Elle permet d’accroître l’excellence opérationnelle dans une dynamique d’amélioration continue ; car plus l’autonomie est grande, plus la capacité d’innovation le sera aussi. Sans épée de Damoclès au-dessus de leur tête, les collaborateurs sont plus enclins à « oser », à proposer de nouvelles idées, à prendre des initiatives, la peur de faire des erreurs ou d’aboutir sur un échec conduisant à l’autocensure.

De plus, la culture du droit à l’erreur contribue aussi bien à une implication accrue du collaborateur et qu’au développement, à son égard, d’une bienveillance naturelle. Cela nourrit alors la sécurité psychologique en pratiquant un management par la confiance et la transparence. La culture du droit à l’erreur n’est d’ailleurs pas compatible avec un management vertical.

Apprendre des erreurs

Pour cultiver le droit à l’erreur dans son management, deux outils sont indispensables :

• le feedback
• le REX (retour d’expérience).

Ces outils aident à apprendre des erreurs : nous cherchons à comprendre l’erreur, pour la partager collectivement, de manière à ce que l’équipe en ressorte grandie. Le management est alors davantage axé sur l’échange.

Un autre élément qui permet de cultiver le droit à l’erreur, c’est le lâcher-prise de la part du management. Il s’agit alors de transformer le management du “command & control” à une organisation où l’autonomie des collaborateurs est beaucoup plus forte.

Bien sûr, il faut en amont que le droit à l’erreur soit harmonisé dans toute l’organisation : la transformation des entreprises s’opère par la tête, via la vision de leur dirigeant. Plus la vision d’origine est opposée à une culture de l’erreur, plus le changement vers un management ouvert au risque prendra du temps.

Et cette approche doit se poursuivre au-delà du niveau des collaborateurs, dans toute la ligne managériale, entre les managers et les N+2, pour assurer la cohérence de cette nouvelle manière de diriger. Cette cohérence n’est pas toujours facile à mettre en œuvre et c’est souvent là que le bât blesse. Les grandes résolutions demandent plus que de beaux discours ou de beaux affichages. À l’heure où toutes les entreprises travaillent sur leur marque employeur, on risque d’être davantage dans le “social washing” que dans une réelle culture du droit à l’erreur. Pourtant, quand la culture du droit à l’erreur prend appui sur la relation humaine entre managers et collaborateurs, elle devient bien plus qu’un concept flou dans une charte RH.

Un double échange

Cela suppose donc la mise d’une organisation apprenante. Cette dernière permet le développement de nouvelles compétences tant pour le collaborateur que pour le manager.

Pour le collaborateur, il s’agit de :

• apprendre à apprendre, soit apprendre de manière efficiente et avec plaisir ;
• faciliter la gestion de projet agile, en procédant par itérations successives et en tenant compte des erreurs ;
• favoriser l’assertivité, soit oser se lancer et développer l’affirmation de soi, alors même qu’on ne sait pas si une erreur va être commise.

Pour le manager, il s’agit de :

• renforcer son leadership, car un bon leader commet – lui aussi ! – des erreurs, les assume et les explique ;
• favoriser le management positif, en contribuant au développement des collaborateurs en intégrant le droit à l’erreur dans son fonctionnement d’équipe ;
• permettre la gestion des émotions : quand un collaborateur commet une erreur avec potentiellement des conséquences, l’idée est de travailler ses émotions de base que sont la colère et la culpabilisation. Soit rester calme, prendre du recul et analyser le problème un ou deux jours plus tard à tête reposée. Le tout avec une bonne dose d’intelligence émotionnelle (empathie, écoute active…).

Les collaborateurs doivent comprendre qu’ils peuvent faire des erreurs, elles font partie intégrante de leur parcours. L’une des compétences managériales consiste alors à les rassurer sur ce point.  Favoriser le droit à l’erreur, c’est aussi faire preuve d’indulgence en tenant compte de deux éléments : la bonne foi du collaborateur (ou du manager) et sa bonne volonté (à ne pas reproduire l’erreur commise).

Enfin, cela va également dans l’autre sens : donner aux managers la possibilité d’accepter l’erreur de la part de leur supérieur hiérarchique est également l’une des prérogatives du droit à l’erreur accordé aux collaborateurs.

Ainsi, le droit à l’erreur crée une nouvelle relation manager/collaborateur, non pas sur un modèle de sachant/apprenant, mais sur un modèle de coopération permettant aux deux parties de progresser, chacun dans leur fonction.

Vous souhaitez en savoir plus ? Retrouvez le webinar Faites valoir votre droit à l’erreur ci-dessous et sur la chaîne YouTube My Happy Job by Moodwork.