En cette période de mise en place du modèle hybride, après des mois de crise et de télétravail contraint, il est un mot que l’on entend partout, comme le nouveau graal. Ce mot, c’est engagement. Mais concrètement de quoi parle-t-on ? Comment le favoriser ? Quel place pour la qualité de vie au travail ? A l’occasion de la sortie du nouveau livre blanc « QVT : comment en faire un vecteur d’engagement ? », voici une interview de Clément Poirier, Chercheur en psychologie chez Moodwork.
Comment définissez-vous la notion d’engagement, notamment par rapport à la motivation ?
Clément Poirier. D’un point de vue général, dans la vie quotidienne, ce sont deux notions intimement liées. La motivation, c’est l’énergie qui nous met en mouvement et nous donne l’impulsion d’agir. L’engagement fait le lien entre les actions et apporte du sens. Au travail, comme l’ont montré les travaux de recherches de Schaufeli et Bakker, l’engagement est caractérisé par 3 dimensions :
- La vigueur : Un haut niveau d’énergie pendant le travail. C’est aussi la disposition à investir des efforts dans son travail malgré les difficultés.
- Le dévouement : Forte implication à son travail qui crée un sentiment d’importance, d’enthousiasme ou encore de fierté.
- L’absorption : Un état de pleine concentration et un sentiment d’être captivé par son travail. Le temps semble alors passer particulièrement vite lors.
Qu’est-ce qui fait que l’on va rester, ou non, dans son entreprise ?
C.P. L’investissement va dépendre de trois composantes qui coexistent à des degrés divers chez l’individu (1) : affective (identification et attachement émotionnel à l’entreprise, à son job), calculée (selon les coûts occasionnés par la rupture du lien contractuel avec l’entreprise) et normative (l’adhésion aux normes de l’entreprise qui représente une attitude de loyauté envers l’entreprise et dérive d’un sentiment d’obligation morale à son égard). Ainsi, les individus affectivement engagés restent membres de leur entreprise parce qu’ils le désirent. Ceux qui éprouvent un engagement calculé restent parce qu’ils n’ont pas d’alternative plus intéressante et ceux qui sont normativement engagés restent parce qu’ils en ressentent l’obligation.
Quels sont les principaux facteurs d’engagement au travail ?
C.P. Cela dépend, bien sûr, de chaque personne. Mais la satisfaction des besoins fondamentaux (2) est clé : l’utilisation et le développement de ses compétences, l’autonomie dans son travail et le sentiment d’alignement (être en accord avec les manières de travailler), le lien social avec les autres, le sentiment d’appartenance à un collectif, la reconnaissance… L’aspect matériel est aussi important (le salaire, les conditions de travail, la sécurité, etc.) pour maintenir l’engagement. Quand ces besoins ne sont pas remplis, cela entraîne du désengagement. Pour certains, le manque de reconnaissance impactera le sens donné au travail. Pour d’autres, la solitude entraînera de la lassitude.
En quoi la qualité de vie au travail est-elle source d’engagement ?
C.P. Cultiver une bonne QVT, c’est prendre en compte l’humain dans l’organisation, apporter de la reconnaissance, améliorer les compétences de chacun, favoriser un bon cadre de travail… Tout cela crée donc un cercle vertueux. La QVT est un vrai moteur d’engagement à condition d’écouter les besoins des collaborateurs. Avoir un environnement de travail confortable compte ainsi énormément, mais cela ne fait pas tout non plus ! L’idéal est de partir d’un diagnostic pour coconstruire la démarche QVT avec les collaborateurs afin de répondre à leurs besoins. Cela demande d’être à l’écoute.
Les managers ont alors un rôle clé ?
C.P. Oui, tout à fait ! On estime que 70% de l’engagement est déterminé par l’exemple que donne le manager (3). Il a donc une responsabilité importante pour créer un climat engageant et donner l’impulsion à son équipe, par exemple, en respectant les valeurs prônées par l’entreprise, les règles qu’il donne à ses collaborateurs, en écoutant ses propres besoins, en garantissant l’équité et le sentiment de justice, etc.
Qu’est-ce que la crise a changé selon vous en matière d’engagement ?
C.P. Les études scientifiques actuelles ont encore peu de recul sur les effets de la crise, mais je pense qu’elle a exacerbé le besoin de lien entre les collaborateurs. Le travail à distance, contraint et à temps complet, a cassé le lien physique et a fait prendre conscience de l’importance des autres, du collectif, pour se sentir bien dans son travail. Il a fallu recréer ce lien, alors que c’était quelque chose d’automatique auparavant quand on allait tous les jours au bureau.
Quels sont enfin les écueils à éviter ?
C.P. Le principal serait de penser que tout le monde a la même relation au travail. Evitez les généralisations ! Ensuite, attention aussi au surengagement qui risque de vous mener au burn-out. Si vous sentez que votre travail prend toute la place dans votre vie, au détriment de votre vie personnelle, familiale, de vos loisirs… c’est un vrai signal d’alarme.
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« QVT : comment en faire un vecteur d’engagement ? »
(1) Selon le modèle de Meyer & Allen de 1991.
(2) Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2012). Self-determination theory. In P. A. M. Van Lange, A. W. Kruglanski, & E. T. Higgins (Eds.), Handbook of theories of social psychology (pp. 416–436). Sage Publications Ltd. https://doi.org/10.4135/9781446249215.n21
(3) Gallup
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